Rynek kontroli banków – strategia rozwoju i macierz BCG

Już na początku należy podkreślić, ze tak jak sam proces łączenia się banków – również ich aspekt strategiczny posiada wiele „płaszczyzn”, których poznanie wydaje się niezbędne do zrozumienia istoty tego procesu. Płaszczyzny owe zawrzeć można w przedziale, w którym górną granicę wyznacza strategia banku (bank strategy) – czyli metoda realizacji określonej misji i celów organizacji, natomiast dolną granicę wyznacza strategia samej transakcji (bid strategy, tender offer strategy) – czyli – fuzja czy połączenie, transakcja wroga (hostile takeover) czy przyjazna (friendly takeover).

Niniejsza praca ma na celu „umiejscowienie” fuzji i przejęć w strategii banków. W zależności od swojej bieżącej pozycji dokonują one wyboru:

• strategii stabilności,

• strategii rozwoju,

• strategii redukcji.

Opracowanie i wdrożenie odpowiedniej strategii jest dla każdego banku kluczowym czynnikiem gwarantującym jego funkcjonowanie w dłuższym czasie. Dlatego też, posiadanie odpowiednich doświadczeń w tej materii, przyczyniających się do sukcesu firmy stanowi pilnie strzeżoną tajemnicę służbową. O ile jednak w krajach o bogatej historii gospodarczej i rozwiniętych rynkach, banki są bardziej uległe do dzielenia swoimi doświadczeniami z przeszłości, to w przypadku polskich podmiotów gospodarczych spokojnie można mówić wręcz o obsesji poufności.

Bezpośrednim celem fuzji i przejęć jest oczywiście wzrost banku dokonującego takich transakcji, zwiększenie jego sprzedaży oraz udziału w całym rynku. Należy jednak pamiętać, że jest to jedynie cel pośredni. Celem głównym, a właściwie można by rzec – sensem istnienia zdecydowanej większości przedsiębiorstw jest powiększanie bogactwa swoich właścicieli. Należy zauważyć, że cel ten może zostać wypaczony poprzez dążenie menedżerów do odniesienia własnych korzyści. Zgodnie z teorią użyteczności menedżera transakcje przejęć mogą być podejmowane w celu zaspokojenia ambicji menedżerskich, żądzy władzy, dążenia do zbudowania imperium lub z innych powodów.

Niezależnie od motywów, jakimi kierują się menedżerowie dokonujący przejęcia, każda transakcja musi stanowić element ogólnej strategii działalności (business strategy) danego banku. Określenie strategii działalności oraz strategii banku służy stworzeniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Przewaga ta może wynikać z korzyści skali, zakresu siły rynkowej lub z pozyskania wyjątkowych atutów, jakie posiada przejmowany bank.

Bank przejmujący często może dążyć do wprowadzenia w przejmowanej spółce swoich własnych, „lepszych” metod zarządzania, by w ten sposób przyczynić się do wzrostu wartości przejmowanego banku. W takim przypadku dodatkowa wartość może być wytworzona również i wtedy, gdy spółka-cel jest samodzielnym podmiotem gospodarczym, niezależnie od jakichkolwiek efektów synergii pomiędzy firmą przejmowaną i przejmującą. Firma-oferent stosuje strategię podnoszenia wartości aktywów przez poprawę efektywności spółki celu.

Analiza fachowej literatury dotyczącej tematu zwraca uwagę na fakt, iż dokładniejsze próby zdefiniowania zjawiska łączenia się banków praktycznie podejmują jedynie specjaliści od rachunkowości. W konsekwencji rodzaj przeprowadzanej transakcji, według podawanych przez nich definicji, jest determinowany przez stosowane metody rachunkowe.

Niestety w kontekście strategii banków takie „techniczne” podejście do tego tematu jest całkowicie nieprzydatne i wymaga podania nowych definicji uwzględniających aspekt strategii i polityki banków.

Przejęcie innej firmy to środek do osiągnięcia określonego celu, którym zazwyczaj jest realizacja strategii rozwojowej banku. Cele te mogą być dość zróżnicowane i obejmują zarówno wzrost banku, uzyskanie przewagi konkurencyjnej na istniejących rynkach, poszerzenie rynku lub asortymentu produktów, ewentualnie obniżenie ryzyka prowadzonej działalności. Podobnie jak w przypadku wszystkich decyzji o charakterze strategicznym, przejęciu innego banku powinno towarzyszyć spełnienie kryterium dodatkowej wartości. Gdy menedżerowie podejmują decyzje uwzględniając tylko swoje własne cele, dodatkowa wartość może zostać określona przez nich ze szkodą dla akcjonariuszy. Natomiast wtedy, gdy działają oni w interesie udziałowców, wzrost wartości zostanie odzwierciedlony w przyroście bogactwa akcjonariuszy.

Dla określonych rodzajów strategii, takich jak poszerzenie rynku, przejęcie innego banku może być jedną z wielu dróg prowadzących do osiągnięcia tego samego celu. Inne możliwości obejmują wzrost wewnętrzny, oraz alianse strategiczne. Decyzję o dokonaniu przejęcia i odrzuceniu pozostałych możliwości powinno uzasadniać porównanie korzyści i kosztów w poszczególnych przypadkach.

Strategia banku to organizowanie działań firmy jako całości pod katem osiągnięcia pewnych ustalonych z góry celów na poziomie firmy. Cele te obejmują stopniową reorganizację działań firmy, transfer nadwyżek finansowych z jednej działalności do innej, wykorzystywanie współzależności pomiędzy obecnymi lub przyszłymi segmentami działalności w ramach portfela firmy oraz obniżanie ryzyka.

Oprócz roli związanej z zarządzaniem portfelem segmentów działalności, strategia banku służy rozwijaniu licznych charakterystycznych zdolności lub umiejętności, które następnie firma potrafi przełożyć na wykształcenie trwałej przewagi konkurencyjnej oraz wytworzenie większej wartości dodanej. Te charakterystyczne dla banku zdolności obejmują architekturę firmy, jej reputację i innowacyjność. Architektura firmy obejmuje z kolei wewnętrzne relacje pomiędzy firmą i jej dostawcami lub klientami, a także współpracę pomiędzy firmami. Styl zarządzania właściwy prowadzeniu wydzielonych w ramach firmy segmentów działalności (business units) jest również częścią architektury firmy.

Strategia działalności (business strategy) skupia się na poprawianiu pozycji konkurencyjnej poszczególnych segmentów działalności firmy pod kątem maksymalizowania wkładu poszczególnych segmentów do wykorzystywania aktywów strategicznych akumulowanych w określonej działalności. Strategię banku różni od strategii działalności poziom, na jakim w firmie formułowane są i wdrażane cele, a także zakres działań. Strategia banku skupia się na perspektywie obejmującej całą firmę i na współzależnościach pomiędzy składającymi się na nią różnymi segmentami działalności, podczas gdy strategia działalności uwzględnia tylko wąski zakres rynków. W celu zdobycia przewagi konkurencyjnej w różnych segmentach działalności można wykorzystać szczególne zdolności rozwinięte na poziomie przedsiębiorstwa.

Modelem najwcześniejszym i najprostszym wykorzystywanym w tego typu analizie jest macierz opracowana przez Boston Consulting Group, czyli macierz BCG. Zbudowana jest ona wokół dwóch zmiennych strategicznych:

• stopy wzrostu rynku analizowanej działalności,

• relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w rynku.

Stosując model BCG, dąży się do określenia:

• problemów wzrostu, tzn. potrzeb w zakresie płynności (nakłady inwestycyjne, zapotrzebowanie na środki obrotowe)⁷ generowanych przez poszczególne segmenty;

• problemów relatywnego udziału w rynku, tzn. poziomu rentowności (pozycji na krzywej doświadczenia – patrz dalej), czyli tym samym wielkość środków generowanych poprzez poszczególne segmenty.

Macierz BCG powstaje ze skrzyżowania wymiaru „stopa wzrostu segmentu działalności” z wymiarem „relatywny udział przedsiębiorstwa w rynku”.

Rysunek 1. Macierz BCG

Gotówkowa krowa (cash cow) – firma o bardzo dobrej sytuacji finansowej spowodowanej objęciem przez nią pozycji lidera na powoli rozwijającym się rynku. Przedsiębiorstwo tego typu wymaga z reguły niewielkich inwestycji w aktywa trwałe czy kapitał obrotowy, a jego wysokie zyski dają bardzo korzystny przepływ gotówki. W teorii BCG gotówkę pochodzącą z takiej firmy można wykorzystać do wsparcia innych obszarów działalności, związanych z szybko rozwijającymi się rynkami, na których zajmuje się pozycję lidera lub może się ją zająć, a także tych dziedzin, w których trzeba angażować gotówkę w celu poprawienia lub utrzymania udziału w rynku.

Pies (dog) – ten obszar działalności firmy, który charakteryzuje się niskim względnym udziałem w rynku tzn. nie odgrywa w nim wiodącej roli, na dodatek zaś rynek wzrasta powoli. Psy dają niewielkie szanse na to, że będą przynosić solidne pieniądze lub znajdą się w czołówce rynku, toteż należy je sprzedawać lub zamykać. Ponieważ większość obszarów działalności większości zalicza się do tej właśnie kategorii, zalecenie do było dość drakońskie, toteż zostało później złagodzone.

Znak zapytania (question mark) – segment działalności na rynku charakteryzującym się szybkim wzrostem, lecz przy względnym udziale w rynku mniejszym od 1,0x. W przeciwieństwie do gotówkowych krów i psów bardzo trafnie nazwana.

Gwiazda (star) – najatrakcyjniejsza chyba z czterech pozycji macierzy BCG. Chodzi tu o działalność, w której firma jest liderem na rynku (tj. ma w nim największy udział), a rynek szybko się rozwija. Jeśli da się utrzymać pozycję lidera, działalność typy gwiazdy jest niezwykle cenna, ponieważ wzrost rynku utrwala jeszcze tę pozycję i można się spodziewać bardzo wysokiej rentowności dzięki wyższym niż u mniejszych konkurentów cenom lub niższym kosztom.