Koncepcja marketingowego działania Banku BGŻ S.A. Oddział w Kielcach

5/5 - (2 votes)

początek rozdziału praktycznego pracy dyplomowej

Zestawienie dwóch podstawowych terminów „marketing i bank” jeszcze tak niedawno budziło jeszcze sporo emocji wynikały one z tego, że polski rynek bankowy dopiero powstał, banki zaś przeobrażały się z instytucji finansowych w podmioty rynkowe, tworzone z początkiem lat dziewięćdziesiątych stanowisko marketingowe, głównie w skoncentralizowanych polskich bankach, w kolejnych latach rozrosły się w komórki, działy i departamenty marketingu, które obecnie zajmują się zarówno w dużych bankach ogólnokrajowych jak i mniejszych bankach regionalnych.

Orientacja działania banku konkretyzuje się na szczeblu placówek operacyjnych, gdzie ma miejsce rzeczywisty, bezpośredni kontakt  banku z klientem. Funkcjonowanie oddziałów na rynku regionalnym odzwierciedla bowiem faktyczne dostosowanie oferty usług bankowych do potrzeb różnorodnych grup klientów, stopień wykorzystania efektywnych technik oddziaływania na klientów i umiejętność budowania pozytywnego wizerunku banku  w obszarze jego działania.

Koncepcja marketingowa banku powinna uwzględniać następujące zagadnienia:

  1. Segmentacja rynku i pozycjonowanie: Banki często segmentują rynek na podstawie różnych czynników demograficznych, geograficznych, psychograficznych i behawioralnych. BGŻ S.A. mógł zidentyfikować specyficzne segmenty rynku, takie jak małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), rolnictwo, klienci indywidualni, korporacje itp., i zaoferować im specjalnie zaprojektowane produkty i usługi.
  2. Różnicowanie produktu: W celu wyróżnienia się na rynku, BGŻ S.A. mógł zaoferować unikalne produkty lub usługi, które spełniają specyficzne potrzeby klientów. Może to obejmować specjalne produkty kredytowe, programy lojalnościowe, wysokiej jakości obsługę klienta i inne.
  3. Komunikacja z klientem: BGŻ S.A. mógł skupić się na skutecznej komunikacji z klientami poprzez różne kanały, takie jak reklama tradycyjna, marketing internetowy, media społecznościowe, e-mail, bezpośrednie kontakty z klientami itp. Cel tej komunikacji byłby podkreślenie wartości oferowanych przez bank produktów i usług.
  4. Dostępność: Banki, takie jak BGŻ S.A., często skupiają się na zapewnieniu łatwego dostępu do swoich usług dla klientów. Może to obejmować rozbudowaną sieć oddziałów, rozbudowane funkcje bankowości online i mobilnej, a także bezpłatne bankomaty.
  5. Relacje z klientami: W celu utrzymania i rozbudowy bazy klientów, BGŻ S.A. mógł skupić się na budowaniu silnych relacji z klientami. To mogło obejmować doskonałą obsługę klienta, programy lojalnościowe, regularną komunikację i inne inicjatywy.

W roku 2015 Bank BGŻ S.A. połączył się z BNP Paribas Bank Polska, tworząc BNP Paribas Bank Polska S.A.

Wzór obliczenia rzeczywistej rocznej stopy oprocentowania kredytu

5/5 - (2 votes)

praca podyplomowa

Rzeczywistą roczną stopę oprocentowania, wyrażoną w postaci rocznej stopy procentowej kwoty udzielonego kredytu, kredytodawca oblicza zgodnie z następującym wzorem matematycznym:

Poszczególne litery i symbole użyte we wzorze oznaczają:

K – numer kolejnej wypłaty raty kredytu;

K’ – numer kolejnej spłaty kredytu lub kosztów;

AK – kwotę wypłaty raty kredytu „K”;  A’K’ – kwotę spłaty kredytu lub kosztów „K’ „;

– sumę; m – numer ostatniej wypłaty raty kredytu; m’ – numer ostatniej spłaty kredytu lub kosztów;

tK – okres, wyrażony w latach lub ułamkach lat, między pierwszą wypłatą i kolejnymi wypłatami, począwszy od 2 do wypłaty „m”;

tK’ – okres, wyrażony w latach lub ułamkach lat, między pierwszą wypłatą kredytu i kolejnymi spłatami kredytu lub kosztów, począwszy od 1 do spłaty „m’ „; i – rzeczywistą roczną stopę oprocentowania.

W celu obliczenia rzeczywistej rocznej stopy oprocentowania przyjmuje się następujące założenia:

  • kwoty wypłacane i spłacane przez strony umowy o kredyt konsumencki nie muszą być równe ani nie muszą być płacone w równych odstępach czasu,
  • datą początkową będzie data pierwszej wypłaty raty kredytu,
  • odstępy czasu między datami używanymi w obliczeniach wyrażone będą w latach lub w ułamkach roku, przy czym rok liczy 365 dni, a w przypadku lat przestępnych 366 dni,
  • wynik obliczeń podaje się z dokładnością do co najmniej jednego miejsca po przecinku, przy czym jeżeli cyfra występująca po wybranym przez obliczającego miejscu po przecinku jest mniejsza niż 5, cyfrę tę pomija się, gdy zaś jest większa albo równa 5, cyfrę poprzedzającą zwiększa się o 1.
  1. W celu obliczenia rzeczywistej rocznej stopy oprocentowania uwzględnia się należności w wysokości z dnia zawarcia umowy.
  2. Obliczanie rocznej stopy procentowej na podstawie kalendarza (1 rok = 365 dni lub 366 dni w przypadku lat przestępnych).

Przykłady obliczeń:

  • Kwota pożyczki: S = 1.000 euro w dniu 1 stycznia 1994 r.; spłata jednorazowa w wysokości 1.200 euro dokonana w dniu 1 lipca 1995 r., tzn. w 1 1/2 roku lub 546 dni (365 + 181) od dnia pożyczki; równanie przybiera postać:

lub

M6

(1+/)365 = 1,2

1 + i = 1,1296204 i = 0,1296204

powyższą liczbę zaokrągla się do 13% (lub do 12,96% w przypadku dokładności do dwóch miejsc po przecinku).

  • Kwota pożyczki wynosi S = 1.000 euro w dniu 1 stycznia 1994 r., lecz pożyczkodawca zatrzymuje 50 euro na koszty administracyjne, a więc kwota pożyczki wynosi w rzeczywistości 950 euro; spłata w wysokości 1.200 euro, jak w przykładzie pierwszym, dokonana zostaje w dniu 1 lipca 1995 r.; równanie przybiera postać:
1200
0+0
546

365

lub

(1 + /)J65– 1,263157

1 + i = 1,169026 i = 0,169026

powyższą liczbę zaokrągla się do 16,9%.

  • Kwota pożyczki wynosi 1.000 euro w dniu 1 stycznia 1994 r.; spłata w dwóch równych ratach po 600 euro każda, płatnych po roku i po dwóch latach od dnia wypłaty pożyczki; równanie przybiera postać:

łAńrt 600 600 600 600 1000 =———– +———– — =       +

(1+0 (l+if65 (1+0 (1+0

rozwiązanie algebraiczne daje i = 0,1306623, co zaokrągla się do 13% (lub 13,07% w przypadku dokładności do dwóch miejsc po przecinku).

  • Kwota pożyczki wynosi 1.000 euro w dniu 1 stycznia 1994 r., zaś raty spłacone przez pożyczkobiorcę wynoszą:
równanie przybiera postać:

po 3 miesiącach (0,25 roku lub 90 dni) – 272 euro po 6 miesiącach (0,5 roku lub 181 dni) – 272 euro po 12 miesiącach (1 rok lub 365 dni) – 544 euro ogółem              1.088 euro

równanie pozwala na obliczenie „i” drogą kolejnych przybliżeń;

wynik wynosi i = 0,13226, co zaokrągla się do 13,2% (lub 13,23% w przypadku dokładności do dwóch miejsc po przecinku).

Personel w strategii marketingowej banku

5/5 - (2 votes)

Ostatnim, lecz również ważnym elementem marketingu-mix jest personel zatrudniony w banku. W celu zapewnienia odpowiedniego standardu obsługi klientów konieczne jest zatrudnienie osób nie tylko spełniających wymogi w zakresie wykształcenia i doświadczenia zawodowego, lecz także mających pewne predyspozycje osobowe niezbędne w kontaktach z klientami. Szczególnie od personelu pierwszej linii należ wymagać pozytywnego nastawienia do ludzi.[1] Ponieważ to właśnie on jest w bezpośrednim kontakcie z klientem i to jego wiedza, zachowanie, kultura w dużej mierze decyduje czy dana usługa zostanie zakupiona, czy nie. Wchodząc w kontakt z bankiem na ogół korzystamy z zestawu rozmaitych usług. Pełne wykorzystanie potencjału usług bankowych wymaga często osobistych kontaktów z bankiem i jego pracownikami. Intensywność tychże kontaktów ich złożoność oraz waga jest wyższa niż w przypadku zdecydowanej większości innych towarów i usług rynkowych.

Sposobem realizacji skutecznej sprzedaży usług bankowych jest postrzeganie pracowników banku jako „wewnętrznych klientów”. Jeśli bowiem bank oferuje pracownikom satysfakcjonującą pracę to w rezultacie stwarza możliwość efektywnych działań marketingowych personelu bankowego. Wykształcenie pożądanych postaw pracowników banku oraz stworzenie zintegrowanego zespołu ludzi nastawionych pro usługowo w swoich decyzjach i działaniu praktycznym to domena tzw. marketingu wewnętrznego.

W działalności usługowej walka konkurencyjna o klienta rozgrywa się w trzech obszarach marketingu: zewnętrznym, interaktywnym i wewnętrznym.

Rysunek 2. Trzy obszary marketingu usług

Źródło: Ph. Kotler, „Marketing. Analiza …”, op.cit s. 432.

Marketing zewnętrzny – główny przedmiot zainteresowań marketingu polega na trafnym określeniu docelowych segmentów nabywców usług i komponowaniu środków działania na rynek bardziej atrakcyjnych ofert rywali.

Marketing interaktywny jest nakierowany na osiąganie wyższej sprawności personelu bankowego w procesie bezpośredniej obsługi klienta.

Marketing wewnętrzny kładzie nacisk na zasoby ludzkie jako kluczowy czynnik sukcesu banku i obejmuje całokształt działań realizowanych w banku skierowanych na pozyskanie, doskonalenie i utrzymanie pracowników zapewniających wysoki poziom obsługi klientów.

Przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa stosującego zasady marketingu wewnętrznego jest tworzenie odpowiedniej kultury organizacji i warunków pracy, które stanowią rodzaj oferty kierowanej do wewnętrznych klientów banku – pracowników.

Postępowanie konsumentów na rynku usług bankowych ma dla banku doniosłe znaczenie, wyznacza bowiem m.in. dobór instrumentów strategii marketingowej banku, ich wagę oraz częstotliwość stosowania. Dlatego istotną sprawą jest więc poznanie zasad postępowania konsumenta.[2]

Elementami marketingu-mix można i należy zarządzać. Dzięki nim można oczekiwać, że właściwy produkt, po odpowiedniej cenie, dotrze w odpowiednim miejscu do klienta. W obliczu rosnącej konkurencji oraz wzrastającego poziomu świadomości finansowej klientów indywidualnych czy organizacji, banki powinny stale rozwijać swe umiejętności marketingowe w celu co najmniej utrzymania swego udziału w rynku oraz poziomu zyskowności usług.[3]

—

[1] B. Żurawik, W. Żurawik, „Marketing…”, op.cit s. 156.

[2] Por. W. Grzegorczyk, „Lojalność wobec klientów banku”, Marketing i Rynek 1999, nr 2, s. 14.

[3] B. Żurawik, W. Żurawik, „Marketing…”, op.cit s. 42.

Rola marketingu w działalności banków

5/5 - (2 votes)

Można napisać pracę dyplomową właśnie na takie temat.

Marketing bankowy to wszelkiego rodzaju działania prowadzone przez banki w celu analizy produktów, poznania, a następnie dostosowania ich do oczekiwań klientów i potrzeb rynku. Ma bezpośredni wpływ na podaż i popyt, uwzględniając potrzeby, preferencje i wymagania klientów.

Rosnąca konkurencja na rynku usług finansowych i szybkie zmiany w otoczeniu banków oraz zwiększając się kompleksowość ich działalności przyczyniły się do wzrostu znaczenia marketingu w bankach. Banki zaczęły w zorganizowany sposób wykorzystywać narzędzia i techniki marketingowe w celu opracowania i wdrażania strategii marketingowych służących rozpoznawaniu potrzeb obecnych i potencjalnych klientów oraz oferowaniu opłacalnych dla banku usług potrzeby te zaspakajających.

Zdecydowana większość polskich banków działających na rynku usług detalicznych postrzega marketing jako narzędzie ułatwiające osiąganie celów ekonomicznych, dzięki czemu metody i narzędzia marketingowe są wykorzystywane ad hoc, a nie spójne i kompleksowe działania strategiczne.

W sensie marketingowym produkt to towar lub usługa, która może zaspokoić ludzkie potrzeby. Produkt to zestaw korzyści oferowanych konsumentowi. Z tego powodu każdy bank zorientowany na marketing stawia klienta na pierwszym miejscu.

Każda usługa świadczona przez bank jest produktem bankowym. Wokół niego skupiają się inne instrumenty. Usługi bankowe mają obecnie bardzo zróżnicowany charakter i spełniają jednocześnie wiele funkcji.

Cechą charakterystyczną produktów bankowych jest to, że są one obecnie usługami podstawowymi. Podstawowe funkcje odzwierciedlają relacje między produktem a celem, w tym na przykład funkcjonalność i jakość produktu, które są szeregiem cech określających zdolność usługi do zaspokojenia potrzeb finansowych.

Rola marketingu w działalności banków jest niezaprzeczalnie istotna, skutecznie kształtuje sukces i rozwoju każdego banku, od wpływu na klientów indywidualnych po korporacje wielonarodowe. Przyjrzyjmy się bliżej, jak różne strategie marketingowe są wykorzystywane w sektorze bankowym, jakie są ich skutki i jak mogą być ulepszane.

Marketing w bankach obejmuje szeroki zakres działań, w tym reklamy, public relations, promocje sprzedaży, badania rynku, zarządzanie relacjami z klientami (CRM) i wiele innych. Nie można jednak zapominać, że te działania nie są wykonywane w próżni. Każda decyzja marketingowa podejmowana przez bank wpływa na jego reputację, wyniki finansowe, a przede wszystkim na relacje z klientami. Dlatego też, każde działanie marketingowe musi być przemyślane, skoordynowane i dostosowane do potrzeb i oczekiwań klientów.

Strategie marketingowe w bankowości są niezwykle różnorodne. Niektóre banki skupiają się na tworzeniu silnej marki, inni na budowaniu bliskich relacji z klientami, jeszcze inni na innowacyjnych produktach i usługach. Niezależnie od wybranej strategii, wszystkie mają na celu przyciągnięcie i zatrzymanie klientów, co w długim okresie przekłada się na zyskowność banku.

Najważniejszym elementem strategii marketingowej banku jest identyfikacja i zrozumienie potrzeb klientów. Dzięki temu banki mogą oferować produkty i usługi, które są dla nich najbardziej atrakcyjne. Wymaga to jednak ciągłego monitorowania rynku i dostosowywania oferty do zmieniających się warunków. Działania te nie są łatwe, zwłaszcza w obecnej erze cyfryzacji i globalizacji, ale są niezbędne do utrzymania konkurencyjności.

Technologia odgrywa kluczową rolę w marketingu banków, przede wszystkim poprzez digitalizację. Dzięki technologii banki są w stanie lepiej zrozumieć swoich klientów, ich preferencje i potrzeby, a tym samym dostarczać im lepszych produktów i usług. Aplikacje mobilne, bankowość internetowa, algorytmy sztucznej inteligencji – to wszystko jest wykorzystywane do tworzenia skrojonych na miarę ofert, które zwiększają lojalność klientów i przyczyniają się do długotrwałego sukcesu banku.

W marketingu bankowym niezwykle ważna jest również komunikacja. Dobre relacje z klientami, zarówno obecnymi jak i potencjalnymi, są kluczem do sukcesu. Wymaga to jednak transparentności, rzetelności i otwartości ze strony banku. Klienci oczekują, że bank będzie komunikować się z nimi jasno, bez ukrytych opłat czy niejasnych warunków. Dlatego też, komunikacja jest jednym z najważniejszych elementów strategii marketingowej banku.

Kolejnym aspekt, który warto podkreślić, jest społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR). Banki, jako instytucje publiczne, mają obowiązek działać etycznie i odpowiedzialnie. Działania CSR mogą przyczynić się do budowania pozytywnego wizerunku banku, co z kolei przekłada się na zaufanie klientów. Dlatego też, CSR powinno być integralną częścią strategii marketingowej banku.

Odnosząc się do powyższych analiz, możemy stwierdzić, że marketing w bankach jest nie tylko niezbędny, ale też niezwykle skomplikowany. Wymaga ciągłego dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych, technologii i oczekiwań klientów. Tylko w ten sposób banki mogą zapewnić sobie długotrwały sukces.

Na koniec, warto jednak zwrócić uwagę na jedno. Mimo wszystkich korzyści, które marketing może przynieść bankom, nie może on nigdy zastąpić podstawowych wartości, na których opiera się bankowość, takich jak zaufanie, bezpieczeństwo i stabilność. Bez nich, żadna strategia marketingowa nie będzie skuteczna. Dlatego też, marketing w bankach powinien być zawsze prowadzony w sposób odpowiedzialny i zgodny z wartościami banku.

W taki sposób, role marketingu w bankach można zrozumieć jako proces ciągłego dostosowywania się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego, przy jednoczesnym utrzymaniu podstawowych wartości bankowości. Wzrost technologii cyfrowych i rosnące oczekiwania klientów tylko zwiększają tę dynamikę, wymagając od banków ciągłego rozwoju i innowacji. Ale z drugiej strony, to właśnie te wyzwania stwarzają nowe możliwości dla banków, które potrafią skutecznie wykorzystać narzędzia marketingu do osiągnięcia swoich celów.

Charakterystyka działalności BGŻ S.A.

5/5 - (1 vote)

rozdział pracy dyplomowej

W latach dziewięćdziesiątych nastąpiły gwałtowne i głębokie przeobrażenia strukturalne w funkcjonowaniu systemów bankowych, określane nawet na wzór rewolucji przemysłowej mianem rewolucji finansowej. Wywołały one szeroką dyskusję na temat przyszłości banków i ich roli jako pośredników finansowych.

Przemiany w funkcjonowaniu rynków finansowych wynikały z kompleksowego i wielokierunkowego oddziaływania czynników ekonomicznych, politycznych, prawnych, społecznych i technologicznych. Niemożliwe jest przy tym określenie wpływu poszczególnych czynników oddzielnie. Za najważniejsze przyczyny przeobrażeń rynków finansowych uważa się:[1]

  • liberalizację i deregulację, czyli celowe znoszenie przez władze ograniczeń w funkcjonowaniu rynków finansowych, z drugiej strony jednak w ostatnich latach obserwuje się tendencję do powtórnej reregulacji;
  • globalizację, polegającą na postępującej integracji odrębnych krajowych rynków finansowych w jeden rynek ogólnoświatowy;
  • sekurytyzację, czyli zabezpieczanie należności papierami wartościowymi;
  • postęp techniczny, w tym przede wszystkim rozwój informatyki i telekomunikacji oraz szersze wykorzystanie Internetu.

Powstanie i rozwój  BGŻ S.A.

W roku 1975 w wyniku ustawowego połączenia Centralnego Związku Spółdzielni Oszczędnościowo – Pożyczkowych i Banku Rolnego utworzony został państwowo-spółdzielczy Bank Gospodarki Żywnościowej.

W powstałym banku 54% udziałów posiadał Skarb Państwa, a 46% – banki spółdzielcze.[2] BGŻ przejął po Centralnym Związku Spółdzielni Oszczędnościowo – Pożyczkowych funkcję centralnego związku spółdzielczego, a po Banku Rolnym funkcję centrali finansowej i organizacyjnej.

Celem nowo powstałego banku było prowadzenie obsługi finansowo-kredytowej państwa oraz rolnictwa, leśnictwa, przemysłu rolno-spożywczego. Celem miało być również pełnienie funkcji centrali banków spółdzielczych.

W latach 1975-1989 miał miejsce rozwój działalności BGŻ. Podstawowe zadanie banku sprowadzało się do zapewnienia środków kredytowych, niezbędnych do realizacji programów rozwojowych oraz do oddziaływania kredytu na poprawę efektywności gospodarstw rolnych i przedsiębiorstw przemysłu rolno-spożywczego. W zintegrowanej organizacji BGŻ banków spółdzielczych skoncentrowana została obsługa finansowo-kredytowa głównych ogniw gospodarki żywnościowej.

W wyniku realizacji ustawy o restrukturyzacji banków spółdzielczych i BGŻ oraz zmianie niektórych ustaw z dnia 9 IX 1994 r. doszło do przekształcenia państwowo-spółdzielczego banku BGŻ w spółkę akcyjną. Spośród 1650 banków spółdzielczych będących udziałowcami banku państwowo-spółdzielczego, 1622 wyraziły zgodę na przekształcenie ich udziałów w akcje. Kapitał akcyjny BGŻ S.A. w dniu przekształcenia wynosił 228 954 000 000 starych złotych składał się w 66% z akcji Skarbu Państwa (158 150 881 akcji) i w 33% z akcji banków spółdzielczych (78 031 akcji).

Biorąc za kryterium prawa głosu na Walnym Zgromadzeniu właścicieli akcji BGŻ S.A. można podzielić na dwie grupy:[3]

  • pierwszą grupę stanowią banki regionalne oraz do momentu zbycia akcji Skarb Państwa, którym przysługuje jeden głos z każdej posiadanej akcji,
  • drugą grupę stanowią wszyscy inni akcjonariusze, którzy jednak w ogóle nie będą mieli prawa głosu, niezależnie od liczby posiadanych akcji.

Tabela 4. Podstawy prawne działania banków tworzących spółdzielczy sektor bankowy

Podstawy prawne BGŻ Banki regionalne Banki spółdzielcze
grupy BGŻ grupy KZBS nie zrzeszone w BGŻ zrzeszone nie zrzeszone
Prawo bankowe z 31.01.1989 r. z nowelizacjami X X X X X
Prawo spółdzielcze z 16.09.1982 r. z nowelizacjami – – – X X
Ustawa o restrukturyzacji BS i BGŻ oraz o zmianie niektórych ustaw X X – X –

Źródło: T. Orzeszko, „Banki spółdzielcze …”, op.cit s. 77.

BGŻ S.A. jako bank krajowy z intencji ustawy ma kierować się interesem banków regionalnych, które będą w nim zrzeszone na podstawie zawartych umów, banków spółdzielczych zrzeszonych w tych poprzednich oraz działać na ich rzecz, a także zapewnić jednolitość funkcjonowania zrzeszeń regionalnych.

7 XII 2000 roku (Dz. U. nr 119, poz. 1259) została uchwalona ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających. Ustawa ta stworzyła BGŻ S.A. szansę pełnienia funkcji banku zrzeszającego banki spółdzielcze, otwierając tym samym drogę do jego prywatyzacji w oparciu o sektor spółdzielczy. Realizując założony scenariusz prywatyzacji, BGŻ S.A. wdraża nowoczesne technologie informatyczne oraz wprowadza funkcjonalne zmiany organizacyjne. Pozwala to na ograniczenie kosztów działalności i uatrakcyjnienie wspólnej dla zrzeszonych banków oferty. Nowy akt prawny stworzył także podstawy do budowy, zgodnie z misją BGŻ S.A. – uniwersalnej spółdzielczej grupy bankowej, która zapewniając wysoką jakość i kompleksowość świadczonych usług, będzie odgrywała wiodącą rolę w obsłudze rolnictwa i gospodarki żywnościowej oraz terenów wiejskich.

Celem działań podejmowanych przez BGŻ S.A., a zmierzających do powstania spółdzielczej grupy bankowej, jest umocnienie pozycji wszystkich banków, które wejdą w jej skład oraz zintegrowanie rodzimego kapitału spółdzielczego. Bank zagwarantował bankom spółdzielczym, które wyraziły wolę zrzeszenia się, między innymi: zachowanie podmiotowości, bezpośredni dostęp do wszystkich produktów i usług oferowany w BGŻ, możliwość wdrażania nowoczesnej technologii bankowej oraz ochronę ich interesów ekonomicznych i prawnych.

W 2000 roku podejmowane w BGŻ działania koncentrowały się na unowocześnieniu banku. Znaczne środki przeznaczone zostały na inwestycje, w tym na unowocześnienie wykorzystywanych technologii, systemów finansowo-księgowych, przebudowę sieci, uruchamianie oddziałowych systemów home banking, wprowadzenie systemów wspomagających zarządzanie, a także stworzenie podstaw do świadczenia usług w dziedzinie bankowości elektronicznej.

BGŻ stale poszerza sieć placówek – obejmującą cały kraj – i systematycznie wyposaża ją w coraz większą liczbę własnych bankomatów. Pod koniec roku 2000 bank dysponował czwartą co do wielkości siecią 335 placówek, a liczba bankomatów wzrosła do 200. W połowie tego samego roku BGŻ rozpoczął również proces tworzenia sieci małych, w znacznym stopniu zautomatyzowanych placówek Integrum, które wraz z nowym pakietem usług wprowadziły bank na nowoczesny rynek bankowości detalicznej.

Wraz z rozszerzeniem oferty handlowej i rozwojem sieci dystrybucji, następuje postęp w zakresie systemów informatycznych. W 2000 roku w banku uruchomiono czynne całą dobę TeleCentrum. Rozpoczęto również prace zmierzające do otwarcia nowego, internetowego kanału dystrybucji produktów i usług. Ponadto, w BGŻ wdrażany jest centralny system informatyczny. Umożliwi on pełne odmiejscowienie rachunków klientów i tym samym dalszą poprawę jakości oferty banku, co stanowi czynnik niezwykle ważny na wysoce konkurencyjnym rynku międzybankowym.

Zapoczątkowane w 2000 roku zmiany, których wyznacznikiem jest projekt Integrum, mają zatem charakter wielowymiarowy. Stanowią przejaw woli banku do silniejszego zintegrowania się ze środowiskiem klientów, jak również budowania rodziny komplementarnych wobec siebie produktów – tworzących nowy wizerunek Banku Gospodarki Żywnościowej.

W latach 1999-2000 BGŻ S.A. realizował we współpracy z ABN AMRO i Booz Allen & Hamilton program restrukturyzacji i wzmocnienia instytucjonalnego, który będzie kontynuowany do połowy 2002 r. Głównym celem programu jest wdrożenie rozwiązań organizacyjnych, proceduralnych i technologicznych, pozwalających skutecznie konkurować z wiodącymi bankami komercyjnymi. Efektem programu było wdrożenie w 2000 r. istotnych zmian strukturalno-organizacyjnych, mających na celu racjonalizację kosztów działania banku przy jednoczesnym podniesieniu jakości obsługi klientów i minimalizacji ryzyka bankowego.

Zmiany te koncentrowały się w 2000 r. na czterech podstawowych kierunkach działalności, takich jak:[4]

  • wdrożeniu nowych struktur organizacyjnych w oddziałach,
  • poprawie oceny ryzyka kredytowego,
  • utworzeniu Centrum Usług Integrum BGŻ S.A.,
  • budowie Centralnego Systemu Informatycznego.

Podstawowym celem zmian organizacyjnych w oddziałach banku było przeorientowanie ich struktur z modelu produktowego na proklientowski. Reorganizacja oddziałów polegała na ujednoliceniu ich struktur poprzez wyodrębnienie trzech pionów organizacyjnych, tejże pionu kierowania, pionu handlowego i pionu wsparcia, oraz dostosowaniu zakresów zadań komórek organizacyjnych do ramowych struktur organizacyjnych oddziałów. Jednocześnie wzmocniono znaczenie pionu handlowego, jako źródła przychodów banku, co znacznie poprawiło poziom obsługi klientów, umożliwiając wzrost skuteczności działania na rynku bankowym. Ponadto w celu racjonalizacji kosztów działania banku oraz poprawy jakości obsługi klientów, w 2000 roku podporządkowano organizacyjnie oddziały słabsze rynkowo i ekonomicznie oddziałom silniejszym, wyodrębniając oddziały nadrzędne, podległe i samodzielne. Jednocześnie, aby wzmocnić działalność handlową, utworzono stanowiska dyrektorów regionalnych ds. sprzedaży. Ich zadaniem jest przede wszystkim zdynamizowanie sprzedaży produktów i usług w sieci oddziałów banku, poprzez pozyskiwanie klientów strategicznych.

W 2000 roku bank realizował projekty mające na celu poprawę procedur oceny ryzyka kredytowego. W konsekwencji wdrożono nową metodykę oceny zdolności kredytowej klientów korporacyjnych, oraz prowadzono prace nad metodyką badania zdolności kredytowej firm leasingowych i programem oceny zdolności kredytowej klientów detalicznych przy użyciu metod statystycznych (scoring). Ponadto wprowadzono zasady ograniczania ryzyka portfelowego poprzez wyznaczanie limitów branżowych i produktowych. Wdrożono także system centralnej informacji kredytowej „RING”, który pozwala monitorować sytuację finansową kredytobiorcy, portfela kredytowego oddziału oraz portfela kredytowego banku.

W 2000 roku powołano Centrum Usług Integrum BGŻ S.A. Jego zadaniem jest organizowanie i prowadzenie sprzedaży produktów i usług oferowanych w placówkach Integrum BGŻ S.A. oraz produktów i usług oferowanych do obsługi poprzez Internet lub telefon. Placówki Integrum BGŻ S.A. działają zgodnie z nowoczesnymi standardami sprzedaży produktów bankowych adresowanych do klientów indywidualnych i małych przedsiębiorstw. Podstawowym założeniem nowej sieci jest zapewnienie wysokiego standardu obsługi oraz pełnej dostępności oferowanych usług poprzez Internet i telefon, a także atrakcyjnej oferty cenowej. Na koniec 2001 roku funkcjonuje 46 placówek na terenie Warszawy, Krakowa, Trójmiasta, Poznania oraz Wrocławia.

Głównym przedsięwzięciem technologicznym banku w 2000 roku było rozpoczęcie budowy Centralnego Systemu Informatycznego. W ramach tego projektu wybrano system EUROBANK On-line, który umożliwi natychmiastowy dostęp do wiarygodnych i aktualnych informacji. Aplikacja EUROBANK przeznaczona jest bowiem do kompleksowej obsługi klientów banku oraz ich rachunków w czasie rzeczywistym i w systemie scentralizowanym. Projekt ten będzie realizowany do 2002 roku.

Dokonano znaczącego postępu w informatyzacji BGŻ S.A. Wszystko to stworzyło podstawy do zakończenia pierwszego etapu głębokiej restrukturyzacji banku. Kolejnym etapem będzie zwiększenie roli banku jako integratora krajowej grupy banków spółdzielczych.

Procesy konsolidacji jakie zachodzą w polskim systemie bankowym powodują wzrost konkurencji na rynku. Aby jej sprostać, konieczne jest łączenie się banków, także w sektorze spółdzielczym. Prywatyzacja BGŻ S.A. powinna więc być przeprowadzona w oparciu o sektor bankowości spółdzielczej.

 

—

[1] Z. Zawadzka, „Aktualne tendencje w bankowości światowej”, PWN, Warszawa 1999, s. 11.

[2] T. Orzeszko, „Banki spółdzielcze…”, op.cit s. 21.

[3] Z. Polański, „System finansowy…”, op.cit s. 67

[4] „Raport roczny BGŻ S.A.”, 2000 r., BGŻ S.A., s. 8