Dostęp do placówek ma być łatwy. Ponieważ ten typ usług bankowych przeznaczony jest dla dużych aglomeracji, ważna jest lokalizacja oddziałów w miejscach łatwo dostępnych, z dogodnymi godzinami otwarcia (zależnymi od charakteru miejsca otaczającego placówkę) i z całodobowym dostępem przez bankomat. „Jednak cechą, która najbardziej odróżnia placówkę nowego typu od tradycyjnego oddziału jest brak biurowego zaplecza. Informatyzacja umożliwia całkowite pominięcie tego działu i skupienie się wszystkich pracowników na obsłudze klientów. Kilkuosobowy, kompetentny personel wystarcza, by obsługa ta była szybka i sprawna" [Paweł Doliniak, „W minioddziale i przez telefon”, Prawo i Gospodarka, 30 kwietnia – 3 maja 1999]. Uwzględniając ludzką wygodę (lenistwo?), banki dostosowując się umożliwiają nam dokonywanie przelewu np.: w centrum handlowym, wypłacić gotówkę w pobliżu domu, a stan konta poznać w środku nocy.
Właściciel Millennium, BIG Bank Gdański poprzedził kampanię podległego sobie detalisty poprawiając swój własny wizerunek. Zaprezentował spot „flipery” przedstawiający sposób przedmiotowego traktowania klienta przez inne banki, dając do zrozumienia, że w BIGu tak nie jest. Natomiast Millennium, stworzony od podstaw, już na pierwszy rzut oka miał diametralnie różnić się od tego co było znane dotychczas, miał tworzyć całkowicie nową jakość na rynku usług detalicznych: „Oddziały w niczym nie przypominają tradycyjnych banków, są raczej pomyślane jako biura turystyczne. Mają trzy różne lokalizacje i godziny pracy: w osiedlach, gdzie mieszkają potencjalni klienci, w centrach miast i w centrach handlowych, przy hipermarketach. (…)Bankowcy zapewniają, że nie będzie kolejek, każdy oddział będzie przystosowany do obsługi 2,5 do 3 tys. klientów, gdy okaże się, że jest więcej zainteresowanych, w pobliżu powstanie nowa placówka” [„Nadeszło Millennium”, Marketing Polska, 11-24 listopada 1998, s. 6]. W ten sposób przedstawiciele projektu zamierzają walczyć ze stereotypem zatłoczonego i nieprzyjaznego banku. Odmieniając wygląd można się od niego odciąć.
Handlobank: rozpoczął swoją działalność z czterema eksperymentalnymi oddziałami w Warszawie położonymi przy większych węzłach komunikacyjnych. Co ważne: są one czynne siedem dni w tygodniu. Swoją sieć uzupełnia kioskami bankomatowymi. Tam nie ma już żadnego kontaktu z „żywym” pracownikiem, ale za to można w nich wykonać większość operacji przez całą dobę [Millennium i LukasBank także pozwalają na 24h dostęp. Przy każdym oddziale są bankomaty i linie telefoniczne łączące zainteresowanego z bankolinią. Aby dostać się do bankomatów potrzebna jest jakakolwiek karta, którą obsługuje bankomat.]. Kioski pozwalają zredukować liczbę oddziałów do minimum, a co za tym idzie i koszty.
Witold Gedymin zwraca uwagę, „że do chwili obecnej nie wyodrębniono segmentów [wśród których bank będzie oferował swoją ofertę]. Grupą docelową Handlobanku są ludzie mieszkający w miastach, ceniący wygodę i prostotę korzystania z usług bankowych”. Jednak w wypowiedziach innych przedstawicieli banku dla prasy [Jakub Stępień, „Handlobank w telewizji”, Media i Marketing Polska, 27 października 9 listopada 1999], „strategia Handlobanku opiera się na dokładnej segmentacji regionalnej klientów i zaproponowaniu im dwóch dróg dostępu do usług: w oddziałach i przez serwis telefoniczny”. Należy chyba tę rozbieżność rozumieć w sposób taki, że bank odwołuje się do wszystkich z danego, zurbanizowanego terenu, gdzie potencjalne dochody i wykształcenie pozwalają na zrozumienie zasad działalności banku. Jednak szukając dalej, w kolejnym źródle z wypowiedzią jeszcze innego przedstawiciela możemy znaleźć kolejne uściślenie (a nawet i wytłumaczenie godzące obie powyższe wypowiedzi) pożądanego przez bank segmentu: „Nasi klienci reprezentują praktycznie wszystkie grupy wiekowe i zawodowe, są wśród nich także niepełnosprawni, dla nich bowiem korzystanie z Handlobanku jest dobrym sposobem na ułatwienie dostępu do usług bankowych” [Paweł Doliniak, „W minioddziale i przez telefon”, Prawo i Gospodarka, 30 kwietnia – 3 maja 1999].
Pomimo, że Handlobank był pierwszym startującym o takim charakterze oferowanych usług, nie koncentrował się przede wszystkim na rozwoju sieci. Bank kładzie nacisk na jakość, a ta ponoć nie idzie w parze z szybkim rozwojem. Początkowa inwestycja miała charakter pilotażowy i zakładała kilkumiesięczne, eksperymentalne działanie kilku uruchomionych oddziałów w Warszawie. BankHandlowy musiał nauczyć się tego co w postaci know-how wniósł do Millennium Banco Comerciale Portugues. Ponieważ Handlobank pozycjonowano jako ten, który zapewnia obsługę na najwyższym poziomie, w owej fazie testowej sprawdzano nowe idee, wprowadzano drobne zmiany, by dostatecznie dojść do poziomu usług, który zadowoli większą grupę klientów z grupy docelowej. Zakładano również dywersyfikację sposobu świadczenia usług: „w pewnych rejonach Polski, w których zapotrzebowanie na tradycyjną obsługę jest większe będziemy mieli większą sieć. (…) tam gdzie klienci oczekują bardziej nowoczesnej obsługi, mogą realizować wszystkie potrzeby, łącznie z otwarciem konta, nie wiedząc nawet, gdzie jest zlokalizowany najbliższy oddział” [Jakub Stępień, „Handlobank w telewizji”, Media i Marketing Polska, 27 października – 9 listopada 1999].
Nie udało mi się potwierdzić faktu jakiegoś szczególnego zagęszczenia oddziałów gdzieś w Polsce, czy w Warszawie. Z listy oddziałów wynika, że najwięcej, bo siedem placówek jest w Warszawie. W Szczecinie są cztery, a w pozostałych miastach jedna, dwie. Nie sądzę, żeby w Warszawie istniało większe zapotrzebowanie na tradycyjne usługi. Większa liczba oddziałów wynika raczej z gęstości zaludnienia. Być może ów plan zostanie zrealizowany w przyszłości. W Handlobanku uważają, że reakcja grupy docelowej jest możliwa do przewidzenia. „Pytaniem pozostaje jej liczebność w danym mieście” mówi Witold Gedymin. Aktualnie Handlobank posiada 33 palcówki. Pod koniec 2000 roku zamierza mieć 80. W zamierzeniach sprzed pół roku zakładano, że do końca 1999 roku będzie ich miał ponad 60. Widocznie trzeba było dużo udoskonalać, by zachować pożądaną jakość usług i to hamowało rozwój ilościowy. Nie należy jednak ganić banku za niedotrzymanie terminów, ponieważ głównym jego celem jest zapewnienie wysokiej jakości świadczonych usług