Charakterystyka działalności BGŻ S.A.

rozdział pracy dyplomowej

W latach dziewięćdziesiątych nastąpiły gwałtowne i głębokie przeobrażenia strukturalne w funkcjonowaniu systemów bankowych, określane nawet na wzór rewolucji przemysłowej mianem rewolucji finansowej. Wywołały one szeroką dyskusję na temat przyszłości banków i ich roli jako pośredników finansowych.

Przemiany w funkcjonowaniu rynków finansowych wynikały z kompleksowego i wielokierunkowego oddziaływania czynników ekonomicznych, politycznych, prawnych, społecznych i technologicznych. Niemożliwe jest przy tym określenie wpływu poszczególnych czynników oddzielnie. Za najważniejsze przyczyny przeobrażeń rynków finansowych uważa się:[1]

• liberalizację i deregulację, czyli celowe znoszenie przez władze ograniczeń w funkcjonowaniu rynków finansowych, z drugiej strony jednak w ostatnich latach obserwuje się tendencję do powtórnej reregulacji;
• globalizację, polegającą na postępującej integracji odrębnych krajowych rynków finansowych w jeden rynek ogólnoświatowy;
• sekurytyzację, czyli zabezpieczanie należności papierami wartościowymi;
• postęp techniczny, w tym przede wszystkim rozwój informatyki i telekomunikacji oraz szersze wykorzystanie Internetu.

Powstanie i rozwój  BGŻ S.A.

W roku 1975 w wyniku ustawowego połączenia Centralnego Związku Spółdzielni Oszczędnościowo – Pożyczkowych i Banku Rolnego utworzony został państwowo-spółdzielczy Bank Gospodarki Żywnościowej.

W powstałym banku 54% udziałów posiadał Skarb Państwa, a 46% – banki spółdzielcze.[2] BGŻ przejął po Centralnym Związku Spółdzielni Oszczędnościowo – Pożyczkowych funkcję centralnego związku spółdzielczego, a po Banku Rolnym funkcję centrali finansowej i organizacyjnej.

Celem nowo powstałego banku było prowadzenie obsługi finansowo-kredytowej państwa oraz rolnictwa, leśnictwa, przemysłu rolno-spożywczego. Celem miało być również pełnienie funkcji centrali banków spółdzielczych.

W latach 1975-1989 miał miejsce rozwój działalności BGŻ. Podstawowe zadanie banku sprowadzało się do zapewnienia środków kredytowych, niezbędnych do realizacji programów rozwojowych oraz do oddziaływania kredytu na poprawę efektywności gospodarstw rolnych i przedsiębiorstw przemysłu rolno-spożywczego. W zintegrowanej organizacji BGŻ banków spółdzielczych skoncentrowana została obsługa finansowo-kredytowa głównych ogniw gospodarki żywnościowej.

W wyniku realizacji ustawy o restrukturyzacji banków spółdzielczych i BGŻ oraz zmianie niektórych ustaw z dnia 9 IX 1994 r. doszło do przekształcenia państwowo-spółdzielczego banku BGŻ w spółkę akcyjną. Spośród 1650 banków spółdzielczych będących udziałowcami banku państwowo-spółdzielczego, 1622 wyraziły zgodę na przekształcenie ich udziałów w akcje. Kapitał akcyjny BGŻ S.A. w dniu przekształcenia wynosił 228 954 000 000 starych złotych składał się w 66% z akcji Skarbu Państwa (158 150 881 akcji) i w 33% z akcji banków spółdzielczych (78 031 akcji).

Biorąc za kryterium prawa głosu na Walnym Zgromadzeniu właścicieli akcji BGŻ S.A. można podzielić na dwie grupy:[3]

• pierwszą grupę stanowią banki regionalne oraz do momentu zbycia akcji Skarb Państwa, którym przysługuje jeden głos z każdej posiadanej akcji,
• drugą grupę stanowią wszyscy inni akcjonariusze, którzy jednak w ogóle nie będą mieli prawa głosu, niezależnie od liczby posiadanych akcji.

Tabela 4. Podstawy prawne działania banków tworzących spółdzielczy sektor bankowy

Źródło: T. Orzeszko, „Banki spółdzielcze …”, op.cit s. 77.

BGŻ S.A. jako bank krajowy z intencji ustawy ma kierować się interesem banków regionalnych, które będą w nim zrzeszone na podstawie zawartych umów, banków spółdzielczych zrzeszonych w tych poprzednich oraz działać na ich rzecz, a także zapewnić jednolitość funkcjonowania zrzeszeń regionalnych.

7 XII 2000 roku (Dz. U. nr 119, poz. 1259) została uchwalona ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających. Ustawa ta stworzyła BGŻ S.A. szansę pełnienia funkcji banku zrzeszającego banki spółdzielcze, otwierając tym samym drogę do jego prywatyzacji w oparciu o sektor spółdzielczy. Realizując założony scenariusz prywatyzacji, BGŻ S.A. wdraża nowoczesne technologie informatyczne oraz wprowadza funkcjonalne zmiany organizacyjne. Pozwala to na ograniczenie kosztów działalności i uatrakcyjnienie wspólnej dla zrzeszonych banków oferty. Nowy akt prawny stworzył także podstawy do budowy, zgodnie z misją BGŻ S.A. – uniwersalnej spółdzielczej grupy bankowej, która zapewniając wysoką jakość i kompleksowość świadczonych usług, będzie odgrywała wiodącą rolę w obsłudze rolnictwa i gospodarki żywnościowej oraz terenów wiejskich.

Celem działań podejmowanych przez BGŻ S.A., a zmierzających do powstania spółdzielczej grupy bankowej, jest umocnienie pozycji wszystkich banków, które wejdą w jej skład oraz zintegrowanie rodzimego kapitału spółdzielczego. Bank zagwarantował bankom spółdzielczym, które wyraziły wolę zrzeszenia się, między innymi: zachowanie podmiotowości, bezpośredni dostęp do wszystkich produktów i usług oferowany w BGŻ, możliwość wdrażania nowoczesnej technologii bankowej oraz ochronę ich interesów ekonomicznych i prawnych.

W 2000 roku podejmowane w BGŻ działania koncentrowały się na unowocześnieniu banku. Znaczne środki przeznaczone zostały na inwestycje, w tym na unowocześnienie wykorzystywanych technologii, systemów finansowo-księgowych, przebudowę sieci, uruchamianie oddziałowych systemów home banking, wprowadzenie systemów wspomagających zarządzanie, a także stworzenie podstaw do świadczenia usług w dziedzinie bankowości elektronicznej.

BGŻ stale poszerza sieć placówek – obejmującą cały kraj – i systematycznie wyposaża ją w coraz większą liczbę własnych bankomatów. Pod koniec roku 2000 bank dysponował czwartą co do wielkości siecią 335 placówek, a liczba bankomatów wzrosła do 200. W połowie tego samego roku BGŻ rozpoczął również proces tworzenia sieci małych, w znacznym stopniu zautomatyzowanych placówek Integrum, które wraz z nowym pakietem usług wprowadziły bank na nowoczesny rynek bankowości detalicznej.

Wraz z rozszerzeniem oferty handlowej i rozwojem sieci dystrybucji, następuje postęp w zakresie systemów informatycznych. W 2000 roku w banku uruchomiono czynne całą dobę TeleCentrum. Rozpoczęto również prace zmierzające do otwarcia nowego, internetowego kanału dystrybucji produktów i usług. Ponadto, w BGŻ wdrażany jest centralny system informatyczny. Umożliwi on pełne odmiejscowienie rachunków klientów i tym samym dalszą poprawę jakości oferty banku, co stanowi czynnik niezwykle ważny na wysoce konkurencyjnym rynku międzybankowym.

Zapoczątkowane w 2000 roku zmiany, których wyznacznikiem jest projekt Integrum, mają zatem charakter wielowymiarowy. Stanowią przejaw woli banku do silniejszego zintegrowania się ze środowiskiem klientów, jak również budowania rodziny komplementarnych wobec siebie produktów – tworzących nowy wizerunek Banku Gospodarki Żywnościowej.

W latach 1999-2000 BGŻ S.A. realizował we współpracy z ABN AMRO i Booz Allen & Hamilton program restrukturyzacji i wzmocnienia instytucjonalnego, który będzie kontynuowany do połowy 2002 r. Głównym celem programu jest wdrożenie rozwiązań organizacyjnych, proceduralnych i technologicznych, pozwalających skutecznie konkurować z wiodącymi bankami komercyjnymi. Efektem programu było wdrożenie w 2000 r. istotnych zmian strukturalno-organizacyjnych, mających na celu racjonalizację kosztów działania banku przy jednoczesnym podniesieniu jakości obsługi klientów i minimalizacji ryzyka bankowego.

Zmiany te koncentrowały się w 2000 r. na czterech podstawowych kierunkach działalności, takich jak:[4]

• wdrożeniu nowych struktur organizacyjnych w oddziałach,
• poprawie oceny ryzyka kredytowego,
• utworzeniu Centrum Usług Integrum BGŻ S.A.,
• budowie Centralnego Systemu Informatycznego.

Podstawowym celem zmian organizacyjnych w oddziałach banku było przeorientowanie ich struktur z modelu produktowego na proklientowski. Reorganizacja oddziałów polegała na ujednoliceniu ich struktur poprzez wyodrębnienie trzech pionów organizacyjnych, tejże pionu kierowania, pionu handlowego i pionu wsparcia, oraz dostosowaniu zakresów zadań komórek organizacyjnych do ramowych struktur organizacyjnych oddziałów. Jednocześnie wzmocniono znaczenie pionu handlowego, jako źródła przychodów banku, co znacznie poprawiło poziom obsługi klientów, umożliwiając wzrost skuteczności działania na rynku bankowym. Ponadto w celu racjonalizacji kosztów działania banku oraz poprawy jakości obsługi klientów, w 2000 roku podporządkowano organizacyjnie oddziały słabsze rynkowo i ekonomicznie oddziałom silniejszym, wyodrębniając oddziały nadrzędne, podległe i samodzielne. Jednocześnie, aby wzmocnić działalność handlową, utworzono stanowiska dyrektorów regionalnych ds. sprzedaży. Ich zadaniem jest przede wszystkim zdynamizowanie sprzedaży produktów i usług w sieci oddziałów banku, poprzez pozyskiwanie klientów strategicznych.

W 2000 roku bank realizował projekty mające na celu poprawę procedur oceny ryzyka kredytowego. W konsekwencji wdrożono nową metodykę oceny zdolności kredytowej klientów korporacyjnych, oraz prowadzono prace nad metodyką badania zdolności kredytowej firm leasingowych i programem oceny zdolności kredytowej klientów detalicznych przy użyciu metod statystycznych (scoring). Ponadto wprowadzono zasady ograniczania ryzyka portfelowego poprzez wyznaczanie limitów branżowych i produktowych. Wdrożono także system centralnej informacji kredytowej „RING”, który pozwala monitorować sytuację finansową kredytobiorcy, portfela kredytowego oddziału oraz portfela kredytowego banku.

W 2000 roku powołano Centrum Usług Integrum BGŻ S.A. Jego zadaniem jest organizowanie i prowadzenie sprzedaży produktów i usług oferowanych w placówkach Integrum BGŻ S.A. oraz produktów i usług oferowanych do obsługi poprzez Internet lub telefon. Placówki Integrum BGŻ S.A. działają zgodnie z nowoczesnymi standardami sprzedaży produktów bankowych adresowanych do klientów indywidualnych i małych przedsiębiorstw. Podstawowym założeniem nowej sieci jest zapewnienie wysokiego standardu obsługi oraz pełnej dostępności oferowanych usług poprzez Internet i telefon, a także atrakcyjnej oferty cenowej. Na koniec 2001 roku funkcjonuje 46 placówek na terenie Warszawy, Krakowa, Trójmiasta, Poznania oraz Wrocławia.

Głównym przedsięwzięciem technologicznym banku w 2000 roku było rozpoczęcie budowy Centralnego Systemu Informatycznego. W ramach tego projektu wybrano system EUROBANK On-line, który umożliwi natychmiastowy dostęp do wiarygodnych i aktualnych informacji. Aplikacja EUROBANK przeznaczona jest bowiem do kompleksowej obsługi klientów banku oraz ich rachunków w czasie rzeczywistym i w systemie scentralizowanym. Projekt ten będzie realizowany do 2002 roku.

Dokonano znaczącego postępu w informatyzacji BGŻ S.A. Wszystko to stworzyło podstawy do zakończenia pierwszego etapu głębokiej restrukturyzacji banku. Kolejnym etapem będzie zwiększenie roli banku jako integratora krajowej grupy banków spółdzielczych.

Procesy konsolidacji jakie zachodzą w polskim systemie bankowym powodują wzrost konkurencji na rynku. Aby jej sprostać, konieczne jest łączenie się banków, także w sektorze spółdzielczym. Prywatyzacja BGŻ S.A. powinna więc być przeprowadzona w oparciu o sektor bankowości spółdzielczej.

—

[1] Z. Zawadzka, „Aktualne tendencje w bankowości światowej”, PWN, Warszawa 1999, s. 11.

[2] T. Orzeszko, „Banki spółdzielcze…”, op.cit s. 21.

[3] Z. Polański, „System finansowy…”, op.cit s. 67

[4] „Raport roczny BGŻ S.A.”, 2000 r., BGŻ S.A., s. 8