Zarządzanie Bankiem realizowane jest przez jednostki organizacyjne do których należą:
- Rada Nadzorcza,
- Zarząd Banku,
- Centrala,
- Oddziały Regionalne,
- Oddziały Centra,
- Specjalistyczne jednostki organizacyjne.
Struktura organizacyjna banku powinna umożliwiać sprawne zarządzanie rozbudowaną działalnością, zapewniać odpowiedni podział kompetencji, a jednocześnie pozwalać na kontrolowanie ryzyka oraz jakości świadczonych usług. W przypadku dużego banku, prowadzącego działalność na terenie całego kraju i obsługującego znaczną liczbę klientów indywidualnych oraz przedsiębiorstw, konieczne jest stworzenie wieloszczeblowego systemu zarządzania. Poszczególne jednostki wykonują odmienne zadania, jednak ich działalność pozostaje ze sobą ściśle powiązana.
Na najwyższym poziomie struktury organizacyjnej znajduje się Rada Nadzorcza. Jej podstawową rolą jest sprawowanie stałego nadzoru nad działalnością banku we wszystkich dziedzinach jego funkcjonowania. Rada Nadzorcza nie zajmuje się bezpośrednim prowadzeniem bieżących spraw banku, lecz kontroluje działalność Zarządu oraz ocenia sposób realizacji przyjętych celów. Z punktu widzenia bezpieczeństwa instytucji finansowej funkcja nadzorcza ma szczególne znaczenie, ponieważ działalność bankowa wiąże się z zarządzaniem środkami powierzonymi przez klientów oraz z podejmowaniem znacznego ryzyka finansowego.
Rada Nadzorcza analizuje sytuację banku, jego wyniki ekonomiczne i kierunki działalności. Do jej zadań należy również ocena działań podejmowanych przez Zarząd oraz kontrolowanie zgodności funkcjonowania banku z przyjętą strategią. W dużej instytucji finansowej nadzór obejmuje nie tylko wyniki finansowe, ale również sposób zarządzania ryzykiem kredytowym, płynnościowym, operacyjnym i innymi rodzajami ryzyka związanymi z działalnością bankową.
Znaczenie Rady Nadzorczej wynika także z konieczności zachowania rozdziału pomiędzy bieżącym zarządzaniem bankiem a kontrolą działalności osób odpowiedzialnych za podejmowanie najważniejszych decyzji wykonawczych. Dzięki temu Zarząd posiada odpowiednią swobodę w prowadzeniu spraw banku, jednak jego działalność podlega jednocześnie systematycznej ocenie.
Drugim podstawowym organem jest Zarząd Banku, odpowiedzialny za prowadzenie bieżącej działalności oraz realizowanie przyjętej strategii. To właśnie na poziomie Zarządu podejmowane są decyzje dotyczące zasadniczych kierunków funkcjonowania banku, rozwoju oferty, sposobu zarządzania zasobami, polityki kredytowej, inwestycji, technologii czy organizacji sieci sprzedaży.
Zarząd koordynuje działalność całej organizacji. W banku posiadającym rozbudowaną strukturę terenową nie jest możliwe bezpośrednie kierowanie każdą placówką z jednego miejsca. Konieczne jest więc określenie zakresów odpowiedzialności poszczególnych jednostek oraz stworzenie systemu przekazywania decyzji i informacji pomiędzy centralą a jednostkami terenowymi. Zarząd odpowiada za to, aby wszystkie części banku działały zgodnie z przyjętymi zasadami i realizowały wspólne cele.
Poszczególni członkowie Zarządu mogą odpowiadać za określone obszary funkcjonowania banku. Podział taki ma duże znaczenie ze względu na skalę i różnorodność działalności. Innych kompetencji wymaga zarządzanie sprzedażą produktów dla klientów indywidualnych, innych obsługa przedsiębiorstw, zarządzanie finansami, ryzykiem, technologią informatyczną czy zasobami ludzkimi. Podział odpowiedzialności umożliwia specjalizację, ale równocześnie wymaga stałej współpracy pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za poszczególne części działalności.
Ważne miejsce w strukturze PKO BP zajmuje Centrala. Jest ona zapleczem zarządczym, organizacyjnym i specjalistycznym banku. W Centrali koncentrują się funkcje, których wykonywanie w każdej jednostce terenowej oddzielnie byłoby nieefektywne lub prowadziłoby do powstawania różnic w sposobie działania poszczególnych placówek.
Centrala przygotowuje rozwiązania stosowane następnie w całej organizacji. Mogą one dotyczyć produktów bankowych, zasad obsługi klientów, procedur kredytowych, rachunkowości, zarządzania ryzykiem, bezpieczeństwa, marketingu czy funkcjonowania systemów informatycznych. Dzięki centralizacji tych funkcji możliwe jest zachowanie jednolitych standardów działania niezależnie od miejsca, w którym klient korzysta z usług banku.
Szczególnie istotna jest rola Centrali w kształtowaniu oferty bankowej. Tworzenie nowych produktów wymaga przeprowadzenia analiz ekonomicznych, prawnych i rynkowych, określenia sposobu kalkulowania ceny, opracowania dokumentacji oraz przygotowania odpowiednich systemów informatycznych. Dopiero po wykonaniu takich czynności produkt może zostać wprowadzony do sieci sprzedaży.
Centrala pełni również istotną funkcję w zakresie zarządzania ryzykiem. Bank udzielający dużej liczby kredytów musi posiadać jednolite zasady oceny zdolności kredytowej oraz określania dopuszczalnego poziomu ryzyka. Pozostawienie pełnej swobody poszczególnym placówkom mogłoby prowadzić do znacznych różnic w sposobie oceny klientów. Centralnie opracowane procedury pozwalają ograniczać takie zagrożenie oraz zapewniać zgodność podejmowanych decyzji z polityką całego banku.
Kolejnym elementem struktury są Oddziały Regionalne. Ich znaczenie wynika z rozległości terytorialnej działalności banku. Stanowią one pośredni szczebel pomiędzy Centralą a jednostkami funkcjonującymi bezpośrednio na określonym obszarze. Rozwiązanie takie ułatwia zarządzanie dużą liczbą placówek oraz pozwala uwzględniać specyfikę poszczególnych regionów.
Oddziały Regionalne mogą odpowiadać za koordynowanie działalności podległych jednostek, przekazywanie im decyzji i zaleceń Centrali, kontrolowanie realizacji wyznaczonych zadań oraz analizowanie osiąganych wyników. Dzięki temu Centrala nie musi bezpośrednio nadzorować każdej placówki, lecz może wykorzystywać szczebel regionalny do organizowania działalności na większym obszarze.
Taki model ma również znaczenie ze względu na zróżnicowanie lokalnych rynków. Potrzeby klientów w dużych aglomeracjach mogą różnić się od potrzeb klientów w mniejszych miastach. Różna może być także struktura lokalnej przedsiębiorczości, poziom konkurencji czy zapotrzebowanie na określone produkty bankowe. Jednostki regionalne, znajdujące się bliżej lokalnego rynku, mogą łatwiej analizować jego specyfikę i przekazywać odpowiednie informacje do Centrali.
Istotnym ogniwem pozostają Oddziały Centra. Są one związane przede wszystkim z praktyczną realizacją działalności bankowej i obsługą klientów. To właśnie na poziomie jednostek terenowych następuje bezpośredni kontakt pomiędzy bankiem a znaczną częścią jego klientów. Oddziały prowadzą sprzedaż produktów, obsługują rachunki, przyjmują dyspozycje oraz wykonują czynności związane z ofertą depozytową i kredytową.
Placówki bankowe mają jednocześnie znaczenie informacyjne. Pracownicy mają bezpośredni kontakt z klientami, dzięki czemu mogą poznawać ich oczekiwania, obserwować zainteresowanie poszczególnymi produktami i identyfikować występujące problemy. Informacje takie mogą następnie trafiać do wyższych szczebli organizacji i być wykorzystywane przy modyfikowaniu oferty.
Działalność jednostek terenowych nie ogranicza się więc jedynie do wykonywania poleceń Centrali. Są one miejscem, w którym założenia strategii banku zostają skonfrontowane z rzeczywistą sytuacją rynkową. Nawet najlepiej przygotowany produkt bankowy nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeżeli nie będzie odpowiadał potrzebom klientów albo jego sprzedaż będzie nadmiernie skomplikowana.
W strukturze banku występują również specjalistyczne jednostki organizacyjne. Potrzeba ich tworzenia wynika z różnorodności zadań wykonywanych przez współczesny bank. Nie wszystkie czynności mogą być wykonywane w typowych placówkach detalicznych. Niektóre wymagają specjalistycznej wiedzy, odpowiednich technologii lub koncentracji określonych kompetencji w jednej jednostce.
Specjalistyczne jednostki mogą zajmować się między innymi obsługą określonych grup klientów, przetwarzaniem operacji, działalnością informatyczną, rozliczeniami, analizą ryzyka czy realizacją innych zadań pomocniczych. Koncentracja specjalistycznych funkcji pozwala zwiększać efektywność oraz zapewniać odpowiednią jakość wykonywanych czynności.
Ważną cechą struktury organizacyjnej dużego banku jest jednoczesne występowanie centralizacji i decentralizacji. Centralizacja jest potrzebna tam, gdzie konieczne jest zachowanie jednolitych standardów, bezpieczeństwa i kontroli. Dotyczy to zwłaszcza zasad zarządzania ryzykiem, polityki finansowej, bezpieczeństwa systemów informatycznych czy podstawowych procedur.
Decentralizacja jest natomiast niezbędna w tych obszarach, w których decyzje powinny być podejmowane blisko klienta i lokalnego rynku. Nadmierna centralizacja mogłaby powodować wydłużenie procesu decyzyjnego i utrudnić reagowanie na potrzeby klientów. Z drugiej strony zbyt daleko posunięta decentralizacja mogłaby prowadzić do braku jednolitości działania oraz utrudnić kontrolowanie ryzyka.
Prawidłowo skonstruowana struktura powinna zatem określać, które decyzje podejmowane są na poziomie Centrali, które mogą być podejmowane przez jednostki regionalne, a które pozostają w kompetencjach oddziałów. Szczególnie dobrze widać to w działalności kredytowej. Niewielkie transakcje, spełniające standardowe kryteria, mogą być rozpatrywane na niższym poziomie organizacji, natomiast finansowanie o dużej wartości lub podwyższonym poziomie ryzyka może wymagać decyzji wyższego szczebla.
Istotnym elementem funkcjonowania struktury organizacyjnej jest także przepływ informacji. Kierownictwo banku musi dysponować aktualnymi danymi o sprzedaży produktów, sytuacji finansowej, jakości portfela kredytowego, kosztach działalności i osiąganych wynikach. Informacje powstające na poziomie placówek są agregowane i przekazywane na kolejne szczeble zarządzania, gdzie mogą stanowić podstawę podejmowania decyzji.
Przepływ informacji odbywa się również w przeciwnym kierunku. Decyzje podejmowane przez Zarząd oraz rozwiązania opracowane w Centrali muszą zostać przekazane jednostkom odpowiedzialnym za ich praktyczną realizację. Sprawność tego procesu ma bezpośredni wpływ na funkcjonowanie banku. Opóźnienia lub niejasności w komunikowaniu procedur mogą prowadzić do błędów i różnic w sposobie obsługi klientów.
Znaczenie struktury organizacyjnej wzrasta wraz ze skalą działalności instytucji. W niewielkim banku część decyzji może być podejmowana bezpośrednio przez niewielką grupę osób. W organizacji posiadającej rozbudowaną sieć placówek taki sposób zarządzania nie byłby możliwy. Konieczne staje się precyzyjne ustalenie zakresów kompetencji oraz odpowiedzialności poszczególnych jednostek.
Struktura musi przy tym pozostawać elastyczna. Bankowość podlega ciągłym zmianom związanym między innymi z rozwojem nowych technologii, zmianami zachowań klientów i wzrostem znaczenia kanałów elektronicznych. Coraz większa liczba operacji wykonywana jest przez bankowość internetową i mobilną, co wpływa również na znaczenie tradycyjnych oddziałów. Placówki coraz częściej pełnią nie tylko funkcję transakcyjną, lecz również doradczą i sprzedażową.
Rozwój bankowości elektronicznej powoduje jednocześnie wzrost znaczenia jednostek odpowiedzialnych za informatykę, bezpieczeństwo danych i rozwój kanałów cyfrowych. Sprawne działanie systemów informatycznych staje się jednym z podstawowych warunków ciągłości działalności banku. Awaria systemu może bowiem ograniczyć możliwość wykonywania operacji przez bardzo dużą liczbę klientów jednocześnie.
Istotnym zagadnieniem jest także kontrola wewnętrzna. Rozbudowana struktura organizacyjna wymaga stworzenia mechanizmów pozwalających sprawdzać, czy poszczególne jednostki działają zgodnie z obowiązującymi procedurami. Kontrola dotyczy między innymi bezpieczeństwa operacji, przestrzegania uprawnień decyzyjnych, prawidłowości dokumentacji oraz zgodności działalności z regulacjami obowiązującymi bank.
Struktura organizacyjna PKO BP służy więc nie tylko podziałowi pracy pomiędzy poszczególne jednostki. Jej zadaniem jest również stworzenie systemu odpowiedzialności, nadzoru i przepływu informacji. Rada Nadzorcza realizuje funkcję nadzorczą, Zarząd odpowiada za prowadzenie spraw banku, Centrala zapewnia koordynację i przygotowuje rozwiązania dla całej organizacji, natomiast jednostki regionalne oraz oddziały umożliwiają realizowanie działalności na poszczególnych rynkach. Uzupełniają je jednostki specjalistyczne wykonujące zadania wymagające koncentracji określonych kompetencji.
Sprawność współpracy pomiędzy tymi elementami ma bezpośredni wpływ na funkcjonowanie całej instytucji. Odpowiednio zorganizowany bank powinien być zdolny zarówno do podejmowania strategicznych decyzji na poziomie centralnym, jak i do szybkiego reagowania na potrzeby klientów na poziomie lokalnym. Z tego względu struktura organizacyjna stanowi jeden z podstawowych elementów systemu zarządzania bankiem i ma znaczenie dla jego bezpieczeństwa, efektywności oraz zdolności do konkurowania na rynku usług finansowych.